No panorama traçado por Haroldo Augusto Filho, executivo da Fource Consultoria com atuação em negociação empresarial e gestão de conflitos, as cooperativas reúnem um desafio raro: os donos do negócio são, ao mesmo tempo, seus fornecedores ou clientes. Cada decisão coletiva envolve interesses que se cruzam de forma única.
O crescimento sustentado das cooperativas em setores como agronegócio e crédito tornou essas tensões mais visíveis. Preço pago ao cooperado, distribuição de sobras e investimentos de longo prazo geram disputas que pedem método. Nem sempre o voto resolve. Veja a seguir perguntas e respostas sobre como conduzi-las.
Por que conflitos em cooperativas são diferentes?
Em uma empresa comum, acionistas, fornecedores e clientes são grupos distintos, com interesses separados. Em uma cooperativa, o produtor que entrega a safra é também dono da estrutura que a compra e a revende. Sob esse prisma, Haroldo Augusto Filho descreve o cooperado que discute preço como alguém que negocia consigo mesmo e com os vizinhos.
Essa sobreposição de papéis torna os conflitos mais pessoais. Cooperados se conhecem, convivem na mesma comunidade e, muitas vezes, têm relações familiares entre si. Divergências sobre decisões da cooperativa se misturam a histórias antigas e lealdades locais, e uma votação difícil pode deixar marcas que ultrapassam a vida da instituição.
Qual é o conflito mais frequente?
A tensão mais comum envolve o preço pago ao cooperado. Cada produtor quer receber o máximo pelo que entrega, mas a cooperativa precisa de margem para investir, manter reservas e competir. Na percepção de Haroldo Augusto Filho, essa disputa coloca o interesse imediato de cada um contra o interesse coletivo de longo prazo. Ambos são legítimos.
Imagine uma cooperativa de leite que decide reter parte do pagamento aos produtores para financiar uma nova linha de queijos. Os cooperados maiores, com mais capacidade de esperar retorno, apoiam. Os menores, que dependem do pagamento mensal para manter a propriedade, resistem. A mesma decisão tem pesos muito diferentes para cada grupo.
O voto da assembleia resolve a disputa?
O voto encerra a decisão, mas nem sempre encerra o conflito. Em cooperativas, cada cooperado tem, em regra, um voto, independentemente do volume que entrega. Esse princípio protege os menores, mas pode gerar insatisfação entre os maiores, que sentem que contribuem mais e têm o mesmo peso nas decisões.
Haroldo Augusto Filho aponta que as decisões mais estáveis são as que chegam à assembleia já negociadas. Reuniões por núcleos regionais ou por perfil de produtor, antes da votação, permitem ouvir preocupações, ajustar propostas e construir apoio amplo. A assembleia, nesse caso, confirma um entendimento em vez de dividir a base ao meio.
Que papel cabe à gestão profissional?
Muitas cooperativas contratam executivos de mercado para conduzir a operação, enquanto os cooperados ocupam o conselho. A divisão faz sentido, mas cria uma nova fronteira de conflito: o executivo tende a priorizar eficiência e competitividade; os conselheiros, eleitos pelos cooperados, sentem pressão para atender demandas imediatas da base.
Na ponderação de Haroldo Augusto Filho, essa tensão se reduz quando os papéis estão claros e quando o executivo dedica tempo a explicar as decisões aos cooperados, e não apenas ao conselho. Transparência sobre números, riscos e alternativas transforma a gestão profissional em aliada da base, em vez de uma estrutura distante que decide sem ouvir quem é dono.
O que mantém uma cooperativa unida?
Cooperativas duradouras não são as que evitam conflitos, mas as que criam espaços legítimos para tratá-los. Núcleos de discussão, comitês temáticos e canais diretos com a gestão permitem que divergências apareçam cedo, antes de se transformarem em grupos organizados contra a direção ou em saídas em massa de cooperados.
O modelo cooperativo depende da confiança de que cada membro será ouvido, ainda que não vença todas as votações. Esse cenário reforça a ideia de que negociar bem dentro da cooperativa é condição para que ela negocie bem fora. Por isso, Haroldo Augusto Filho sustenta que a coesão interna é o principal ativo de qualquer cooperativa.
